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          創業的勵志故事5篇精選匯集

          貴客云 2020-10-02 18:35 閱讀 105

          創業故事,既是講述創業者的經歷,也是告訴大家創業當中的技巧,經驗和點子,讓后來者學習和借鑒,針對自身情況,來進行結合或者借鑒達到創業目的。下面給大家帶來一些關于創業的勵志故事5篇精選匯集,供大家參考。

          創業的勵志故事5篇精選匯集1

          智能狗牌大生意

          養貓養狗是許多人的愛好,但寵物一旦丟失就麻煩了,損失了金錢不說,主人為它茶不思飯不想,生活陷入一片混亂的事情更是屢見不鮮。

          2010年,美國西雅圖的幾個年輕人成立了一家名叫“PetHub”的創業公司,旨在幫助迷失的寵物重新走上回家的路。美國人愛狗舉世皆知,給寵物戴狗牌更是普遍,但傳統的狗牌有個明顯的問題:面積過小,能夠提供的信息非常有限。而PetHub研發的狗牌與互聯網和智能手機緊密結合,更加方便易用。

          要想使用PetHub的服務,首先需要購買一個戴在寵物身上的PetHub ID標簽,然后在PetHub網站為自己的寵物建立一個在線檔案。這個ID標簽上有Q R碼和寵物在線檔案信息的網址。如果有人發現了你迷失的寵物,他們可以通過手機掃描寵物身上的Q R碼或是打開寵物檔案網址就可以獲取有關寵物的一切信息,包括主人的聯系方式、寵物的飲食、免疫情況以及藥物治療信息等。此外,他們也可以通過撥打ID標簽上的PetHub免費熱線電話來與失主取得聯系。

          一旦有人在瀏覽你走丟寵物的在線檔案,那么你就會收到一封郵件通知。如果他們是通過手機掃描QR碼來瀏覽寵物在線檔案的,那么在你收到的郵件中還會有掃描時寵物的GPS地址信息,不過這個是只有PetHub的金牌會員和銀牌會員才能享受的付費服務。

          PetHub采取免費增值的商業模式,寵物ID標簽售價12.95美元,購買后你就可以免費使用PetHub提供的基本服務,但如果想要享受更高級的服務,如上文提到的GPS定位服務,那么你每月則要支付一定的費用成為PetHub的金牌會員或銀牌會員才行

          創業的勵志故事5篇精選匯集2

          給雕塑一個電話號碼

          2011年4月,荷蘭著名的圣約翰大教堂外豎起了一座嶄新的雕塑,這座雕塑與那些宗教人物造型不同,它是一個身穿牛仔褲斜挎背包的時尚小天使,右手握起放在耳邊,歪著小腦袋,猛一看上去,像是正在微笑著聽電話那端的人娓娓而談呢。

          與那些沉悶的雕塑相比,這座小天使雕塑又萌又可愛,特別引人注意,人們從教堂外經過時,都會忍不住駐足觀看。發出會心的微笑。有些人走到雕塑旁邊,無限柔情地撫摸著它,甚至還有人不由自主地和小天使聊起了天:“小天使,你的電話號碼是多少?可以給你打電話嗎?”

          教堂里一位叫范德薩的工作人員看到這一幕,突發奇想:為什么不給小天使配個電話號碼呢?一定有很多人愿意和小天使打電話聊天!

          很快,范德薩到電信公司申請了一個新號碼,作為小天使的熱線電話。為了讓更多的人知道這個熱線電話,他又為小天使印制了精美的名片,上面有小天使的名字、職責以及電話號碼,背景則是教堂外的小天使雕塑。

          范德薩拿著這些特殊的名片,到附近的餐館、咖啡廳、酒吧等人多的地方發放,人們接到這樣的名片,無一例外地張大了嘴巴,驚訝得說不出話來。有人撥打了名片上的電話號碼,好奇地想聽一聽小天使的聲音。電話居然能打通,而且小天使很快接聽了電話,甜甜地說:“您好。我是圣約翰大教堂的小天使,有什么可以幫助您嗎?”此時,撥打電話的人早已語無倫次,激動得不知道說什么好。

          小天使真的會接電話,這太神奇了,很快,這個消息像長了翅膀一樣,飛遍了荷蘭的每一個角落,小天使熱線電話也因此忙碌了起來。

          撥打小天使熱線電話的人幾乎囊括了所有的年齡段,有七八歲的小男孩,希望小天使跟媽媽說說情,讓媽媽允許自己周末和同學們去旅游;有十二三歲的小女孩,請求小天使為剛剛去世的奶奶祈福;有二十多歲的小伙子,希望小天使幫助自己找一份好工作;有三十多歲的女人,祈求小天使陪自己過圣誕節,因為老公不在家,一個人太清冷孤單;有七八十歲的老奶奶,希望小天使保佑一家人平安……

          面對形形色色的煩惱和請求,小天使都會耐心地開導真心地祝福,直到每一個人都滿意地掛掉電話。

          除了和小天使聊天,撥打熱線電話的人還可以選擇其他的功能,接通以后按數字1,可以獲得有關圣約翰大教堂的有關信息;按數字2,可以了解到更多的關于-教的知識。當然,撥打小天使熱線電話,價格并不便宜,每分鐘需要支付1.07美元。盡管如此,熱線電話還是響個不停,每周大約有100人撥打,給小天使打電話,成了荷蘭人最酷的選擇。

          一個小天使雕塑,讓“小天使”范德薩看到了商機,繼而打造了一個童話般的美好故事。小天使熱線電話,既幫助人們解決了煩惱,又普及了宗教知識。還成了圣約翰教堂最主要的經濟來源之一,可謂一舉三得。

          創業的勵志故事5篇精選匯集3

          郁亮:游走于理想與現實之間

          從職業經理人,到地產行業大佬的蛻變,郁亮用了整整十年的時間。

          進入2011年后,郁亮明顯地變瘦了。與以往那個白白胖胖、不溫不火的郁總判若兩人。伴隨其形象轉變的,是郁亮的風格。在與媒體記者的對話和交流中,郁亮常常搶白記者的問題,用一種幽默、輕松卻帶有一種壓迫感的方式將問題反拋回去。在化解了問題尖銳性的同時,也為他自己贏得了回旋余地。一種全新的郁亮風格誕生,機智,強勢,卻又不失幽默。

          郁亮更敢說了,在不同的公開場合,甚至主動調侃他與王石意見不合的傳聞、劉愛明等高管出走與他有關的傳聞,毫不回避,主動澄清。看似無意提及,實則有意為之,早年擔任過財務總經理的他,謹慎與沉穩仍然掩飾不住。

          從職業經理人,到地產行業大佬的蛻變,郁亮用了整整十年的時間。

          收獲的是自信

          1965 年12 月,郁亮出生于江蘇蘇州,母親是一位普通工人,父親是一位工程師。也許是出于天賦,郁亮的理科成績非常出色,在他考入北京大學國際經濟系時,其數學成績是滿分。大學時,他最愛讀的書是羅曼·羅蘭的《約翰·克里斯朵夫》和威廉·曼徹斯特的《光榮與夢想》,而這兩本書似乎構成了這個年輕人理想的底色:約翰·克里斯朵夫奮斗的一生讓他極為著迷;而《光榮與夢想》里所描繪的美國斷代史,則讓他收獲了一種自信—一個在紛亂中崛起的時代是成就一個凡人最好的舞臺。

          此時,中國南部的一個小漁村正響徹一句口號:“時間就是金錢,效率就是生命。”一群夢想家和淘金者試圖將這個名為“深圳”的地方建造為藍圖上的“理想國”。郁亮在報紙上一次次看到關于深圳的故事,也看到“深圳該姓資還是姓社”幾近白熱化的論爭,而論爭越激烈,那里越散發著潘多拉盒子般的魅力。1988 年大學畢業后,郁亮做了去深圳的選擇。

          郁亮說:“我內心里一直在追求變化,所以不斷在想,不斷在變。那時我覺得變化就是理想。”

          兩年后,由于郁亮所在的外貿公司業務萎縮,他向領導提交了一份厚厚的建議書,內容是建議公司在內地發展連鎖零售業務,但建議書交上去后便石沉大海。他想到了離開。

          1990 年,經身在萬科的同學推薦,郁亮見到了王石。在其自傳《道路與夢想》中,王石對那次見面曾有過簡短的敘述:90 年代初的萬科人事政策中對北大、清華的學生不問專業、來者不拒的做法也引來了一個年輕人。這天,和平路50 號董事長辦公室接待了一個帶著書生氣的年輕人。桌子上擺著履歷和一份“商業連鎖模式”建議書,求職者叫郁亮,北京大學國際經濟專業畢業,之前供職深圳外貿集團,見到萬科招聘連鎖業務的人才前來應聘。

          此時,王石正雄心勃勃地要將他的公司打造成為多元化、集團化的軍團,當時5100 萬的凈資產、“上市公司”的光環和十幾種業務門類將這家小公司裝點得熠熠生輝。“我覺得他們挺有理想的,”郁亮說,“因此我決定加入。”此外,讓郁亮做出選擇的另一個理由是,自己那份厚厚的建議書,王石不僅看完了,而且還做了詳細的標記。

          加入萬科后,郁亮的主要工作是證券和投資。1993 年5月28 日,萬科4500 萬B 股掛牌發行,共募集資金45135 萬港幣,郁亮由此大露頭角。

          這次B 股發行,萬科不僅獲得了資本,也獲得了國際投行的質疑,他們并不認可萬科的多元化,當時他們猶如章魚的觸角已經伸到了地產、零售、證券、工業、文化,就連蒸餾水和電影都有他們布下的棋子。投行說,你們究竟是干嗎的?我沒法衡量你們的價值。

          也是在1993 年,位于上海的萬科城市花園開售,而這個靠近機場、地處偏遠的項目竟意外獲得海歸的追捧。要知道僅僅一 年前,當王石和郁亮來到這兒時,這里還是大片的農田,只有稀稀拉拉的耕牛和拖拉機而已。一個判斷在多次務虛會上達成了:中國未來的造城運動將給大眾住宅市場無限的想象空間。

          1994 年的某一天,郁亮來到王石辦公室,直接問他,為什么我還不是副總經理?王石回答道,對啊,為什么你還不是?兩年后,做完減法的郁亮得到了副總經理的職位。而這種版本的對話曾在1992年一模一樣地出現過,那時郁亮“要”到的職位是部門主管。

          一千億的歷程

          2000 年,郁亮全面負責公司后,擺在他面前的是一個巨大的機會。而在他接過權柄的那一刻,他的“導師”王石并沒有任何特別的交代,連一次長談都沒有。在一次采訪中,王石對郁亮的評價只有兩個詞:“踏實”、“細膩”。在他看來,這應該是一名優秀的經理人必備的美德。但如果你覺得這兩個詞還欠缺一點殺傷力的話,那就錯了。軍人出身的他,還送給郁亮一個評價—重劍無鋒。

          就職之后,郁亮開始了“海盜計劃”,著手從中海地產挖人;另外,他又主持發行可轉債,募集資金。這完全可以視為這個身高只有一米七一 的人儲備性的發力。當年,萬科地產收入達到24 億,但那時的他已經在想要用5 年的時間做到100 億了。

          2003 年,在深圳云海山莊舉行的一次高層務虛會上,有小組在討論時設定銷售過千億的十年發展計劃,當時王石跳起來,說道:“你們年輕人不要浮夸!”當時的萬科正受到順馳強力的挑戰,王石認為千億目標是年輕人在壓力下的一種不理智,他說,順馳沒那么重要。而郁亮則覺得這跟順馳沒關系,是市場給了我們這個機會。

          王石最終相信了這個年輕人和他一直堅持的看似遙不可及的愿景。但毫無疑問,接下來郁亮必須要將萬科淬煉為在管理和運作上達到世界一流的公司。2004 年,在北京中國大飯店舉行的萬科成立20 周年慶典上,郁亮正式提出要用10 年做到千億,而當年萬科的銷售額只有91 億元人民幣。

          2010 年,一千億目標提前4 年實現了。那一天,郁亮給每位員工發了一封通知郵件,語氣平靜,并無特別興奮。他只是在郵件發出的那一刻,才在內心中做了一次小小的慶祝。如果真有什么特別之舉的話,恐怕就是幾天后送給每位員工的紀念幣了,其正面鐫刻了1000 億的數字,背面則是珠穆朗瑪峰,因為那年,王石又一次登上了那里。

          郁亮鐘愛德魯克的一句話:“管理得好的工廠,總是單調乏味,沒有任何激動人心的故事發生。”在郁亮的履歷里,這個在內心喜好平靜的人并不愿意用“大喜大悲”來標注人生的某個時刻。作為經理人,他將按部就班、順理成章視為一種職責。“一切都在我們設想的軌道上運轉,當結果到來時,你怎么會有特別的感受呢?這又不是中了六合彩,如果真有什么意外之喜和意外之悲的話,那只能說明我們在管理上還有漏洞。”

          這個仿佛用工業刻度來要求自己的人生未免有點機械化,但這并非郁亮的臉譜,而事實上,他一直在心中抵制外界送給他的任何標簽。他不喜歡自己的人生以及成功被一種簡單的方式總結(他自己都沒有總結過)。如果說曾有一段時間,他每年都會送給自己一塊價值不菲的名表來“獎賞”自己的話,那么在3 年前,他突然頓悟,用這種方式來證明自己未免有點兒淺薄了。他找到了一種更加有趣的方式來驗證自己的身體和意志——減肥。

          2008 年,郁亮突然萌生了一個令人費解的念頭,要用兩年的時間將體重從75 公斤減到他加入萬科時的64 公斤,并將此視為送給自己加入萬科20 年的禮物。

          理想主義的恣意人生

          14年前,46歲的王石,開始人生第一次登雪山。對于王石而言,每一次登山,都是一次在紅塵世界里永遠無法獲得的心靈之旅。13年后,45歲的郁亮首次踏上了雪山之巔。對于郁亮而言,日后即將踏上的雪山,亦是一次次挑戰自我的旅途。

          當年王石穿上粉紅衣服與董潔同登時尚雜志封面,2011年,郁亮一襲粉紅襯衫招來眾多驚艷目光。

          萬科真是一家奇特的企業,或者說萬科總裁總有恣意人生。

          如果要亮出郁亮的行程安排,那簡直會羨慕死那些正忙于商海沉浮而無暇分身的企業老總。

          5月6日,正站在啟孜峰6206米山頂上;

          5月,參加珠海站自行車比賽;

          6月,參加順義站自行車比賽;

          7月,考察慕士塔格峰;

          9月3日,登上海拔5276米的四姑娘二峰頂……

          可是,萬科并沒有因為總裁郁亮奔波自行車、馬拉松、登山等賽事而裹步不前,相反,在過去的三個季度,萬科業績表現斐然,以總銷售額970.8億元、總銷售面積841.2萬平方米占據了行業頭把交椅。

          10年前,當王石把“萬科之舵”交到郁亮手中時,這個35歲的年輕人足足用了三年時間來適應總經理這個新角色。

          10年后的今天,郁亮與王石的相似之處越來越多。進入2011年,郁亮體重減少了7公斤,原來微胖的臉龐有了棱角,體態變得更加干練和結實;除了經常騎自行車鍛煉身體外,郁亮也開始登雪山了。更為重要的是,在萬科的發展戰略上,郁亮也與王石保持著一致。“我跟主席(王石)很多意見是一致的。”郁亮經常強調。

          就個體而言,郁亮與王石有著很大的差別。郁亮比王石小14歲,不同的時代烙印,不同的教育背景,不同的人生經歷,甚至王石的火暴和硬朗,與郁亮的細膩和踏實皆形成了性格上的反差。但當年王石把郁亮推到總經理位置時,無疑相信郁亮能夠延續他的夢想。

          有人把王石看做是萬科的“精神領袖”,郁亮也表示“主席(王石)的話要從精神層面去理解”。但從某個角度看,王石與郁亮更像是一對搭檔,維系兩個人的是信任。王石說過:我最高興的時候,就是我的某一個意見最后被證明是錯的,而他們(郁亮及管理層)是對的。恐怕這也是王石放心地海外游學的原因之一。

          2010年,一千億目標的完成,標志著郁亮駕駛的“萬科”這艘巨艦有了突破性的發展。然而在萬科突破千億銷售額之后的2個多月里,郁亮對外界說的最多的一句話就是:“忘記規模和數字吧!”

          有時,郁亮不得不從理想中走回現實。而現在最現實的問題是:千億元之后,萬科的“上半場”已經完美落幕,作為全球最大住宅公司的總裁,45歲的郁亮將把萬科帶向何方?萬科的“下半場”,“高潮”又在哪里?

          顯然,找到理想與現實之間的平衡點,是郁亮將要面對的最大考驗

          創業的勵志故事5篇精選匯集4

          牛人陳光標:我的錢是從垃圾里“撿”來的

          今年45歲的陳光標,出生于江蘇泗洪縣天崗湖鄉農村。靠種地為生的父母生育了5個孩子,陳光標2歲時,一個哥哥、一個姐姐因為家庭極度貧困,先后餓死。

          陳光標13歲時,每天騎著自行車跑十幾里路去賣冰棒。后來,陳光標又做起販糧的買賣,一開始一天賺五六元錢,后來一天能掙到300多元錢。17歲那年暑假結束時,陳光標掙了2萬元錢,成了全鄉第一個“少年萬元戶”。

          陳光標并沒有荒廢學業,他做生意都是利用課余或是節假日。1985年,陳光標考入南京中醫藥學院,畢業后,他選擇繼續創業。

          他認為上市不久的耳穴疾病探測儀具有良好的市場前景,卻沒有直觀性,患者不能直觀地看到探測結果,就出資請專家提供指導,給耳穴疾病探測儀做了簡單的改進,裝上顯示器外殼,輸入生理圖像,這樣患者只要手握儀器的兩個電極就能在顯示器上直觀地看到自己身體哪個部位有疾病。這個被陳光標命名為“跨世紀家庭CT”的新儀器,獲得了國家專利,一上市就廣受好評。這樣一臺成本不足干元的儀器,當年的批發價格約5000元。陳光標先后打開了江蘇和安徽市場,半年時間就賣出了5000多臺產品。

          1996年,28歲的陳光標創立了南京金威利電子醫療器械有限公司,把電子疾病探測儀賣到了全國20多個省區。至2000年,他賺了幾千萬元。

          這年,陳光標到山東泰安考察,當時的泰安盛產靈芝,且價格較低,200元一公斤。陳光標發現其中有大商機。“靈芝好是好,可食用不方便,如果能磨成粉,制成膠囊服用就方便多了。”帶著這個令自己都興奮的想法,他敲開了南京大學和省各大醫院專家的大門,請南京大學專家做廣告策劃,再請醫院做臨床報告。拿到生產許可證后,他又籌款到上海訂購生產線,再赴山東泰安大量收購靈芝粉,回來進行深加工和技術處理,制成靈芝膠囊。這樣一來,200元一公斤收購的靈芝制成膠囊后,售價達2000元一公斤,使陳光標收益頗豐。

          到2001年,靠賣耳穴測病治療儀和靈芝膠囊,陳光標凈賺1。2億元。“我32歲就通過白手創業成為億萬富翁,可以算是年輕人創業的榜樣了。”陳光標說。

          更令陳光標高興的是,“靈芝膠囊”項目促進了山東泰安的“靈芝經濟”,帶富了一方百姓。

          從建筑垃圾中發掘“寶藏”

          2002年初,陳光標通過朋友的介紹,對循環經濟領域產生了濃厚興趣。

          “按照有關部門規定,城市舊區改造中,每拆除1平方米建筑面積的舊房,開發商要貼補拆房公司幾十元。但事實上,大多數拆房公司只要能攬到活,哪怕開發商不給錢,白干都樂意。你可別以為這些公司是在學雷鋒,拆房這個看似灰頭土臉的行當,其實獲利豐厚。每拆1平方米建筑面積的樓房,平均可賺30元左右,高的可賺60元。”原來,老建筑里拆出的鋼材、木材、塑料等,都能賣好價錢,因為它們可以回爐再造。聽了朋友的介紹,正四處找項目的陳光標眼前一亮,他決定涉足拆樓業。

          這年春天,他召集人馬成立了黃埔拆遷公司。雖然初涉此行的第一年,陳光標沒有賺到太多錢,卻積累下了寶貴的行業經驗。第二年,他的公司通過競標拿到一個大工程——拆除南京市一個老展覽館——這幢看起來破舊不堪的老建筑,簡直就是一“隱形金礦”,僅拆下來的廢鋼材、木材、電線電欖、塑料等就值400多萬元,刨去工人工資等成本,這單生意讓陳光標凈賺285萬元。

          從建筑廢墟中剔出的鋼材最為搶手,一項工程剛開始,鋼鐵回收公司就會派車派人來“恭候”。因為它有著100%的回收利用率,全部都可以在鋼鐵企業的車間里“浴火重生”,變成嶄新的緊俏貨;從建筑中拆出的木材,廠家回收后可以用來做地板、家具。即使小零小碎的木料,也不會賤到當柴燒,而是做機制板、夾板、企口板等。江蘇吳江是這類小木料的吞吐地,當地的木材廠有種設備,“吃”進去的是廢舊小木料,“吐”出來的是一張張規格齊整的機制板。陳光標從建筑廢墟中拆出的木材,全部賣向那里。

          能回收的都回收了,工地上最后只剩下了真正的建筑垃圾,如何處理這些巨量的廢棄物,才是最令拆遷公司乃至政府部門頭痛的問題。它們主要由混凝土碎塊、磚石、渣土、砂漿、裝修廢料等組成,在拆遷公司眼中,這些全都是沒用的“賠錢貨”——因為清理這些垃圾,每一噸需要付20元的運費。一個10萬平方米的拆房工程,將產生8萬噸建筑垃圾,僅清運費就要耗資160萬元。

          陳光標產生了一個大膽的念頭:如果我能把建筑垃圾轉化為生態建材,既解決了“垃圾圍城”的難題,又能變廢為寶,豈不是一舉兩得!他做過多種嘗試,均以失敗告終。

          2004年去德國考察時,陳光標發現了久尋不遇的“神奇武器”。那是一臺停放在拆遷工地上的“龐然大物”——建筑垃圾處理設備,眨眼工夫,堆積如山的磚頭、混凝土塊等建筑垃圾,就被它“嚼”成了細小的顆粒。技術人員介紹說,這種顆粒可以用來鋪路。陳光標當即以300萬元一臺的高價,從柏林引進了10臺建筑垃圾粉碎設備。

          陳光標稱這種流水線設備為“變形金鋼”,因為無論是殘缺的方塊磚、圓石子、不成型的混凝土渣,這家伙來者不拒,只要投入它的大“口”,全部都能變成小顆粒。

          接下來,陳光標開始向修路單位推銷他手中的建筑垃圾顆粒,起初人家還半信半疑,讓他先放些貨試試。當了解到這種環保建材的妙處后,客戶們不僅當場付清貨款,還急不可耐地向他下了大訂單。原來,他們以前鋪設路基時用的都是碎石子,每噸的價格為130——140元,而用陳光標提供的新型材料,每噸才30元。此外,碎石子都是通過開山炸石產生的,取材的同時就在破壞生態環境,采用陳光標的產品做路基,不僅質量過硬,而且很環保。

          廢墟變金礦。身價上百億

          2004年7月1日,為保護土地資源,國家頒發了不許使用實心粘土磚的禁令。這讓許多磚廠陷入了進退兩難的境地:要么關門大吉,要么改用替代原料——采用石粉、沙子、石灰、粉煤灰等制磚,但這些原料不易找到且成本過高。這時,陳光標放出了一條喜訊:用建筑垃圾也能生產出經久耐用的磚塊,并且是環保型的。

          原來,禁止挖土燒磚的條規剛一出來,陳光標就開始動腦筋改進他的機械設備,一番努力后,他如愿以償,讓“變形金鋼”除了會生產小顆粒外,還能吐出細碎的粉末。他把這些深加工出來的粉末狀建筑垃圾,以不菲的價格賣給了制磚企業。

          陳光標提供的建筑垃圾粉末在價格上遠遠低于混凝土、白灰等,很快便取代了別的制磚原料,成為制磚企業的新寵。從此,陳光標賣出去的一車車粉沫變成了一車車環保磚、空心磚、馬路花磚、人行道磚、綠化帶磚……經相關部門檢測,這些新型環保磚不僅質量完全達標,使用壽命甚至比傳統的紅磚還要長,卻比前者減輕了20%。

          此后,許多環保磚廠追著陳光標要生產原料,公路施工單位的催貨電話也令他應接不暇。

          2005年2月,陳光標創辦了江蘇黃埔再生資源利用有限公司,大力發展循環經濟、綠色經濟。隨后,他又將拆遷房屋這一循環經濟模式,移植到廢舊汽車、家電、生產設備等方面,比如,報廢車胎可以在清洗,切塊,成粉后,做成農用車胎或塑膠跑道等。從此,在陳光標眼里沒有真正的垃圾,只有放錯地方的寶貝。

          因“黃埔”是國內第一家高科技環保拆除公司,他接到的拆除工程也越來越大:北京長安街擴寬項目中的拆除工程、曾發生火災的央視大樓拆除工程,都是陳光標的公司做的;2008年北京奧運會的長跑橡膠賽道,也是由他用“廢品”加工而成。

          不斷擴展的市場,為陳光標帶來了巨大收益,他的個人財富滾雪球般不斷鼓脹。躋身富人階層后,陳光標沒有忘記回報社會,在捐款和救災方面屢現“大手筆”。汶川大地震,他以1。81億元人民幣的捐贈額將“中國首善”頭銜納入囊中。2010年9月5日,陳光標在其公司官網掛出致比爾·蓋茨和巴菲特的一封信,宣布自己去世后將向慈善機構捐出全部財產。有人估算,當時在全國十多個城市陳光標有600多臺大型設備,在北京、上海、香港、南京等地購置有辦公樓,再加上其它固定資產和現金一起,大約有50多億元。

          陳光標的善舉,也為他帶來了意想不到的收獲。因“黃埔”名氣很大,加上陳光標與人為善的品格贏得了無數人的敬重,尤其2012年以來,他接到的拆除工程越來越多。

          2014年,他正在做的拆除項目是上海寶鋼、南京鋼鐵廠,還有河南的水泥廠,天津的化工廠,重慶的水力發電廠,都在做拆除。

          專家預測,在未來30年間,將出現“十大新興技術”,其中“垃圾處理”位居第二。如今,盡管陳光標的公司已成為擁有4000多名員工、業務做遍全國的大企業,其個人資產超過90億元,但他仍不滿足,最近又不惜重金從國外聘請專家團進駐“黃埔”,力圖通過技術攻關,把建筑垃圾的再生利用率提高到100%,從廢墟中提煉出更多的“金子”,讓城市變得更美好!

          創業的勵志故事5篇精選匯集5

          張學斌:唯公司而非老板

          職業經理人要對全體股東負責,這一點是通過對市場負責來實現的。如果期望通過一兩個股東的好感,博得快速發財的機會,也不是職業經理人的心態,不管大小股東,都是職業經理人服務的對象。在服務期間,應該努力保證總體利益的可持久最大化。職業經理人不是員工的幫會老大,是代表股東管理企業并對股東負責的一群人。因而在任何時候,都必須優先維護企業的利益。能夠真正想清楚上述幾點,就可以排除干擾,努力地集中精力優先考慮市場問題。職業經理人是為企業服務,而不是為媒體服務。如果熱衷于上鏡、做明星,那是演員的工作,真正的獎勵不是報紙的夸贊,而在于是否真正開好企業這條航船。如果心態稍一疏忽,就可能給企業帶來滅頂之災。

          這一點黃宏生和他聘請的職業經理人很好地實踐了一把。  2001年,從海南椰樹集團進入創維的張學斌任中國區總裁,管總部的投資和人力資源,并分管彩電業務。僅一個月之后,張學斌逐漸意識到問題所在,即對當時的強勢老板黃宏生提出,成立彩電事業部,并且要這個事業部的經營權、人事權、財務權等,3000萬元之內。不需要老板批準。

          黃宏生同意了。但放權后的黃宏生一時不太適應,還是習慣性地布置很多具體工作。有一次,黃宏生召集營銷部門開會,對片區經理們予以褒貶,并直接指揮。張學斌和時任營銷總經理的楊東文找到黃宏生,很嚴肅地指出:“如果這些具體事情你也管,職業經理人將無法開展工作,企業也不用請職業經理人,花錢請職業經理人只當一個傳話筒的話,既浪費也沒有必要,找一個助理、秘書就可以做到。”

          那次談話,成為創維實現職業經理人管理企業的標志性事件。此后,“老板做老板的事情,經理人做經理人的事情”成為共識。張學斌說,自己并非貪戀權力,而是只有有了這些權力,才能保障自己的職責可以順利履行。

          “這是所有職業經理人面對的問題”

          進入創維一個月之后,“當時公司很困難,公司的主業就是彩電,其他產業都還處于培育和投入階段,但彩電業務又那么困難,公司人心浮動。”張學斌在做了兩個星期的調研之后,制訂出一個研發系統激勵方案。

          “當時我就跟老板講,你一定要給我們一些空間,我們才能做好。如果沒有這些空間,被捆住了,就做不起來。所以不是說我有權力欲望,這是從當時經營、業務的局面來講,要有一定的權力,才能快速決策和推動。比如我要用某人,或者需要某項開支,總是要到董事會上去討論,那速度肯定慢,效率就低了。所以,權力是做好這些工作的必備條件,沒有權力,確實很難,所以當時才提出來要授權。當時的形勢逼人,我希望老板的一些觀念要轉變,一定要跨過這個階段。一個企業需要做改變的時候,執行、落實到位最關鍵,想到了但做不到的話,不會有理想的結果,我相信這是所有職業經理人面對的問題。”

          事實上,張學斌早在海南椰樹集團時已經深刻體會到職權明晰的重要性。“當時的海南椰樹雖然已經是一個有限責任公司,但帶有濃重的國有企業色彩,董事會和經營層的職權不是很清晰,他們不愿意將職權劃分清楚。董事會也管具體工作,經營班子開會基本就是開董事會,董事會有董事長,而我只是一名董事。所以,決策的程序很漫長,很困難。”

          “我希望董事長走過這條路”

          “當時列出的權限是很大的,我開始也覺得老板很難答應,當時的形勢嚴峻,我希望董事長的一些觀念要轉變,要走過這條路。”讓張學斌沒想到的是,黃宏生不打折扣地在這份授權書上簽了字。

          和這份授權書一起,張學斌提出了3個月治亂、6個月見效的承諾。這也是張學斌給自己的期限。

          張學斌首先將原先研、產、銷組織架構重新調整,整合納入到新成立的彩電事業部,并且調整了不少部門和人員,因此大大提高了運作效率,結果是3個月就見效了。2001年創維彩電扭虧為盈,2002年進入行業排名前三。

          顯然,這種高速增長,與張學斌的成功“要權”密不可分。“但要權能否成功關鍵還是老板要有變革意識、有胸懷和智慧、善放權,你要人家不放的話你也要不到。老板放權力度很大。在創維決策非常快,企業決策的機制靈活,職業經理人的意見大都能得到認可。”

          “任職的創始人要分清雙重角色”

          對于職業經理人所普遍關注的老板與經理人的關系處理,張學斌有自己的深刻體驗和看法。“我認為企業做大了,決策與執行分離是趨勢,如果老板(董事)將大部分時間精力花在具體執行上,會影響決策的質量和機遇的把握。老板主要應該在董事會、股東會層面發揮作用,而經理人要對經營結果負責任。董事會是制定公司的重大戰略、投資方向、基本制度等,而在確立了這個基本的框架后,就要讓職業經理人去承擔、去發揮。”

          張學斌回憶,當時有不少“老板”(執行董事)在他的手下任職,比如二老板,還有其他一些創始人。“我就跟他們說,要分清自己的雙重角色,在董事會,各位董事是決策者的角色,是公司決策權力者;但在經營層面上,你們只能是我的下屬,得向我負責;不是說你是老板,我就向你負責,那就亂了。作為經營管理人員,是由總裁任命的,要向總裁負責和匯報。這就是老板做老板的事,經理人做經理人的事。即使你是老板、是股東,但只要在經營層面上,那也只是經營管理團隊的成員之一。所以我當時就明確提出,員工由我重新任命。當時有些人覺得很奇怪:他們是創業老板,怎么只給一個部門的副總經理?開始都很不習慣,但改革需要有個過程。”

          “不管老板在不在,我向董事會負責”

          2004年黃宏生被拘事件之后,張學斌沒有老板了嗎?“不,企業總是有老板的,老板是股東,股東是老板,作為職業經理人,不管老板在不在,工作一樣要做好。比如制定年度目標,我們提出來,由董事會批準。如果董事會認為目標有問題,可以進行調整、溝通。所以,不管老板在不在,從總裁、CEO的角度來說,我是向董事會負責的。”

          而2007年4月1日,王殿甫功成身退,張學斌就職創維數碼控股董事局主席,針對這一職務,張學斌表示,董事會主席,是一個董事會召集人,對于公司重大的、要在董事會討論的決策,召集大家,形成決議,這是主席要做的事,這跟老板在不在是一樣的,老板不在,有他的代理人,最后還是股東會表決。“區別只是在于,以前老板在的時候,公司的重大戰略由他來主持,我接手這個職位以后,那么就由我組織這些事情,也要作為董事會的牽頭人,我在董事會投票也只有一票。”

          分類: 創業 關鍵詞: 創業故事
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